Strateginen suunnittelu - Strategic planning

Osa sarjan päälle
Strategia
Tärkeimmät mitat Strategia  • Strateginen johtaminen Sotilaallinen strategia  • Meristrategia Strateginen suunnittelu  • Peliteoria Strategiset opinnot  • Strateginen ajattelu
Suurimmat ajattelijat Michael Porter  • Rita Gunther McGrath Bruce Henderson  • Gary Hamel Candace A. Yano  • CK Prahalad Jim Collins  • Liddell Hart Carl von Clausewitz  • Sun Tzu Julian Corbett  • Alfred Thayer Mahan JC Wylie  • Adrian Slywotzky Sharon Oster  • Chris Zook Henry Mintzberg  • Savi Christensen
Käsitteet Bisnesmalli Kilpailuetu  • Kokemuskäyrä Arvoketju  • Portfolio -teoria Ydinosaaminen  • Yleiset strategiat Uberisaatio Jakamistalous  • Suorituskykyvaikutukset
Kehykset ja työkalut SWOT  • Viisi voimaa Tasapainoinen tuloskortti OGSM PEST -analyysi  • Kasvu -osake -matriisi
v t e

Strateginen suunnittelu on organisaation n prosessin määrittelyvaiheessa strategian tai suunta, ja tehdä päätöksiä jako sen voimavaroja toteuttaa tätä strategiaa.

Se voi ulottua myös valvontamekanismeihin, jotka ohjaavat strategian täytäntöönpanoa. Strateginen suunnittelu tuli yrityksissä näkyväksi 1960 -luvulla ja on edelleen tärkeä osa strategista johtamista . Sen toteuttavat strategiset suunnittelijat tai strategit , jotka ottavat mukaan monia osapuolia ja tutkimuslähteitä analysoidessaan organisaatiota ja sen suhdetta ympäristöön, jossa se kilpailee.

Strategialla on monia määritelmiä, mutta siihen sisältyy yleensä strategisten tavoitteiden asettaminen , toimien määrittäminen tavoitteiden saavuttamiseksi ja resurssien mobilisointi toimien toteuttamiseksi. Strategia kuvaa sitä, miten keinot (resurssit) saavutetaan päämäärillä (tavoitteilla). Organisaation ylin johto on yleensä vastuussa strategian määrittämisestä. Strategia voidaan suunnitella (suunnitella) tai havaita toimintamallina (syntyvä), kun organisaatio sopeutuu ympäristöönsä tai kilpailee.

Strategia sisältää muotoilu- ja täytäntöönpanoprosessit; strateginen suunnittelu auttaa koordinoimaan molempia. Strateginen suunnittelu on kuitenkin luonteeltaan analyyttistä (eli siihen kuuluu "pisteiden löytäminen"); itse strategian muodostamiseen kuuluu synteesi (eli "pisteiden yhdistäminen") strategisen ajattelun kautta . Sellaisena strateginen suunnittelu tapahtuu strategianmuodostusaktiviteetin ympärillä.

Käsitellä asiaa

Strategiset johtamisprosessit ja toiminta

Yleiskatsaus

Strateginen suunnittelu on prosessi, ja sillä on siten panoksia, toimintoja, tuotoksia ja tuloksia. Tämä prosessi, kuten kaikki prosessit, sisältää rajoituksia. Se voi olla muodollinen tai epävirallinen ja tyypillisesti iteratiivinen, ja siinä on palautesilmukoita koko prosessin ajan. Jotkin prosessin osat voivat olla jatkuvia ja toiset voidaan toteuttaa erillisinä projekteina, joilla on lopullinen alku ja loppu tietyn ajanjakson aikana. Strateginen suunnittelu tarjoaa panoksen strategiseen ajatteluun , joka ohjaa varsinaista strategian muodostamista. Tyypillisiä strategisia suunnittelutoimia ovat organisaation tehtävän ja strategisten kysymysten arviointi nykyisten käytäntöjen vahvistamiseksi ja uuden ohjelmoinnin tarpeen määrittämiseksi. Lopputuloksena on organisaation strategia, joka sisältää ympäristön ja kilpailutilanteen diagnoosin, ohjaavan politiikan siitä, mitä organisaatio aikoo saavuttaa, sekä keskeiset aloitteet tai toimintasuunnitelmat ohjaavan politiikan saavuttamiseksi.

Michael Porter kirjoitti vuonna 1980, että kilpailustrategian muotoilu sisältää neljän keskeisen tekijän huomioon ottamisen:

1. Yrityksen vahvuudet ja heikkoudet;
2. Tärkeimpien toteuttajien henkilökohtaiset arvot (esim. Johto ja hallitus);
3. Teollisuuden mahdollisuudet ja uhat; ja
4. Laajemmat yhteiskunnalliset odotukset.

Kaksi ensimmäistä elementtiä liittyvät yrityksen sisäisiin tekijöihin (eli sisäiseen ympäristöön), kun taas jälkimmäiset kaksi liittyvät yrityksen ulkopuolisiin tekijöihin (eli ulkoiseen ympäristöön). Nämä elementit otetaan huomioon koko strategisen suunnittelun prosessissa.

Tulot

Tiedot kerätään useista lähteistä, kuten haastattelut avainhenkilöiden kanssa, julkisesti saatavilla olevien kilpailua tai markkinoita koskevien asiakirjojen tarkastelu, ensisijainen tutkimus (esim. Vierailu tai tarkkailu kilpailijoiden toimipaikoissa tai hintojen vertailu), alan tutkimukset jne. voi olla osa kilpailukykyistä tiedusteluohjelmaa . Panoksia kerätään auttamaan ymmärtämään kilpailuympäristöä ja sen mahdollisuuksia ja riskejä. Muita tietoja ovat keskeisten sidosryhmien, kuten hallituksen, osakkeenomistajien ja ylimmän johdon, arvojen ymmärtäminen. Nämä arvot voidaan sisällyttää organisaation visioon ja tehtäviin .

Aktiviteetit

Strategiseen suunnittelutoimintaan kuuluu kokouksia ja muuta viestintää organisaation johtajien ja henkilöstön välillä, jotta saataisiin aikaan yhteinen käsitys kilpailuympäristöstä ja siitä, millainen organisaation reaktio kyseiseen ympäristöön (sen strategiaan) tulee olla. Erilaisia ​​strategisen suunnittelun työkaluja (kuvattu alla olevassa osassa) voidaan valmistaa osana strategista suunnittelutoimintaa.

Organisaation johtajilla voi olla useita kysymyksiä, joihin he haluavat vastauksen strategian muotoilussa ja panosten keräämisessä, kuten:

• Mikä on organisaation liike tai etu?
• Mitä pidetään "arvona" asiakkaalle tai vaalipiirille?
• Mitkä tuotteet ja palvelut tulisi sisällyttää tai sulkea pois tarjontaportfoliosta?
• Mikä on organisaation maantieteellinen laajuus?
• Mikä erottaa organisaation kilpailijoista asiakkaiden ja muiden sidosryhmien silmissä?
• Mitä taitoja ja resursseja organisaatiossa tulisi kehittää?

Lähdöt

Strategisen suunnittelun tulos sisältää dokumentaatiota ja viestintää, joissa kuvataan organisaation strategia ja miten se tulisi toteuttaa, toisinaan sitä kutsutaan strategiseksi suunnitelmaksi. Strategia voi sisältää kilpailutilanteen diagnoosin, ohjaavan politiikan organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi ja erityisiä toteutettavia toimintasuunnitelmia. Strateginen suunnitelma voi kestää useita vuosia ja sitä voidaan päivittää säännöllisesti.

Organisaatio voi käyttää erilaisia ​​menetelmiä, joilla mitataan ja seurataan edistymistä kohti saavutettuja strategisia tavoitteita ja toimenpiteitä, kuten tasapainoista tuloskorttia tai strategiakarttaa . Yritykset voivat myös suunnitella tilinpäätöksensä (eli taseensa, tuloslaskelmansa ja kassavirransa) useiden vuosien ajan, kun ne laativat strategista suunnitelmaansa osana tavoitteiden asettamista. Termi operatiivinen budjetti käytetään usein kuvaamaan odotettua taloudellista suorituskykyä organisaation tulevan vuoden. Pääomabudjetit muodostavat usein strategisen suunnitelman selkärangan, varsinkin kun ne liittyvät yhä enemmän tieto- ja viestintätekniikkaan.

Tulokset

Vaikka suunnitteluprosessi tuottaa tuloksia, kuten edellä on kuvattu, strategian toteuttaminen tai strategisen suunnitelman toteuttaminen tuottaa tuloksia. Nämä tulokset poikkeavat aina strategisista tavoitteista. Kuinka lähellä he ovat strategisia tavoitteita ja visiota, määrittävät strategisen suunnitelman onnistumisen tai epäonnistumisen. Tulee myös tahattomia tuloksia, jotka on otettava huomioon ja ymmärrettävä, jotta strategian kehittäminen ja toteuttaminen olisi todellinen oppimisprosessi.

Työkalut ja lähestymistavat

Toista mediaa

Video Wikimedia Foundationin strategisesta suunnitelmasta

Wikimedia -liikkeen strateginen suunnitelma (PDF)

Strategisessa suunnittelussa käytetään erilaisia ​​analyyttisiä työkaluja ja tekniikoita. Yritykset ja liikkeenjohdon konsultointiyritykset ovat kehittäneet ne strategisen suunnittelun puitteiden luomiseksi. Tällaisia ​​työkaluja ovat:

• PEST -analyysi , joka kattaa ulkoisen ympäristön syrjäiset elementit, kuten poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset ja teknologiset (PESTLE lisää oikeudellisia/sääntelyllisiä ja ekologisia/ympäristöllisiä);
• Skenaariosuunnittelu , jota alun perin käytettiin armeijassa ja jota suuret yritykset käyttivät äskettäin tulevien skenaarioiden analysoimiseksi. Oikealla oleva vuokaavio tarjoaa prosessin ilmiön luokittelemiseksi skenaarioksi intuitiivisessa logiikkaperinteessä.
  

  Prosessi ilmiön luokittelemiseksi skenaarioksi intuitiivisen logiikan perinteessä.
  ;
• Porter Five Force -analyysi , joka käsittelee teollisuuden houkuttelevuutta ja kilpailua ostajien ja toimittajien neuvotteluvoiman sekä korvaavien tuotteiden ja uusien markkinoille tulijoiden uhan kautta.
• SWOT -analyysi , jossa käsitellään sisäisiä vahvuuksia ja heikkouksia suhteessa ulkoisiin mahdollisuuksiin ja uhkiin
• Kasvuosuusmatriisi , joka sisältää salkkupäätökset siitä, mitkä yritykset säilyttää tai luopua ja
• Tasapainotetut tuloskortit ja strategiakartat , jotka luovat järjestelmällisen kehyksen strategian mittaamiseen ja hallintaan.
• Responsiivinen arviointi , joka käyttää rakentavaa arviointimenetelmää tavoitteiden tulosten tunnistamiseen ja tukee sitten tulevaa strategista suunnittelua.

Strateginen suunnittelu vs. taloudellinen suunnittelu

Tilinpäätösennusteiden laajentaminen tulevaisuuteen pelkästään ottamatta huomioon kilpailuympäristöä on taloudellisen suunnittelun tai budjetoinnin muoto, ei strateginen suunnittelu. Liiketoiminnassa termiä "rahoitussuunnitelma" käytetään usein kuvaamaan organisaation odotettua taloudellista suorituskykyä tuleville kausille. Termiä "talousarvio" käytetään tulevan vuoden rahoitussuunnitelmaan. "Ennuste" on tyypillisesti yhdistelmä todellisesta suorituskyvystä vuodesta tähän päivään plus odotettu suorituskyky loppuvuodelle, joten sitä verrataan yleensä suunnitelmaan tai budjettiin ja aiempaan tulokseen. Strategiseen suunnitelmaan liittyvät rahoitussuunnitelmat voivat sisältää 3-5 vuoden ennustetun suorituskyvyn.

McKinsey & Company kehitti 1970 -luvulla valmiuksien kypsyysmallin kuvaamaan suunnitteluprosessien hienostuneisuutta, ja strateginen johto sijoittui korkeimmaksi. Neljä vaihetta ovat:

1. Taloussuunnittelu, joka koskee ensisijaisesti vuosibudjetteja ja toiminnallista painopistettä ottaen ympäristöä rajoitetusti huomioon.
2. Ennusteisiin perustuva suunnittelu, joka sisältää monivuotiset rahoitussuunnitelmat ja tehokkaamman pääomanjaon liiketoimintayksiköiden välillä;
3. Ulkoisesti suuntautunut suunnittelu, jossa tehdään perusteellinen tilanneanalyysi ja kilpailun arviointi;
4. Strateginen johtaminen, jossa esiintyy laajaa strategista ajattelua ja käytetään hyvin määriteltyä strategista kehystä.

Luokat 3 ja 4 ovat strategista suunnittelua, kun taas kaksi ensimmäistä luokkaa ovat ei-strategista tai lähinnä taloudellista suunnittelua. Jokainen vaihe perustuu edellisiin vaiheisiin; eli vaiheen 4 organisaatio suorittaa toiminnot kaikissa neljässä luokassa.

Michael C. Sekora, Project Socratesin perustaja Reaganin Valkoisessa talossa, kylmän sodan aikana taloudellisesti haastava Neuvostoliitto pystyi säilyttämään länsimaiset sotilaalliset voimavaransa käyttämällä teknologiapohjaista suunnittelua, kun taas Yhdysvaltoja hidasti rahoituspohjainen suunnittelu, kunnes Reaganin hallinto käynnisti Sokrates -hankkeen, joka olisi elvytettävä pysyäkseen Kiinan kanssa nousevana suurvaltana .

Kritiikki

Strateginen suunnittelu vs. strateginen ajattelu

Strategista suunnittelua on kritisoitu pyrkimyksestä systematisoida strategista ajattelua ja strategian muodostamista, minkä Henry Mintzberg väittää olevan luontaista toimintaa, johon kuuluu synteesi tai "pisteiden yhdistäminen", jota ei voida systematisoida. Mintzberg väittää, että strateginen suunnittelu voi auttaa koordinoimaan suunnittelutoimia ja mittaamaan edistymistä strategisten tavoitteiden saavuttamisessa, mutta se tapahtuu strategianmuodostusprosessin ympärillä eikä sen sisällä. Lisäksi strategiset suunnittelutoiminnot, jotka ovat kaukana "etulinjoista" tai jotka ovat yhteydessä kilpailuympäristöön (eli liike -elämässä, asiakkaan edessä silloin, kun kilpailun vaikutus on ilmeisin), eivät välttämättä ole tehokkaita tukemaan strategiapyrkimyksiä.

Todisteita strategisen suunnittelun vaikutuksesta

Vaikka strategista suunnittelua ympäröi paljon kritiikkiä, todisteet viittaavat siihen, että se toimii. Äskettäisessä meta-analyysissä, joka sisältää tietoja lähes 9 000 julkisesta ja yksityisestä organisaatiosta, strategisella suunnittelulla on havaittu olevan myönteinen vaikutus organisaation suorituskykyyn. Strateginen suunnittelu parantaa erityisesti organisaation kykyä saavuttaa tavoitteensa (eli tehokkuus). Tutkimus kuitenkin väittää, että pelkkä suunnitelma ei riitä. Jotta strateginen suunnittelu toimisi, sen on sisällettävä joitakin muodollisuuksia (esim. Sisäisen ja ulkoisen ympäristön analyysi sekä strategioiden, tavoitteiden ja suunnitelmien määrittäminen näiden analyysien perusteella), kattavuus (eli monia strategisia vaihtoehtoja on laadittava ennen ja huolellinen sidosryhmien hallinta (ts. miettiä huolellisesti, ketkä otetaan mukaan strategisen suunnitteluprosessin eri vaiheisiin, miten, milloin ja miksi).

Katso myös

Viitteet

Lue lisää

• Michael Allison ja Jude Kaye (2005). Strateginen suunnittelu voittoa tavoittelemattomille järjestöille . Toinen painos. John Wiley ja pojat .
• John Argenti (1968). Yrityssuunnittelu - käytännön opas . Allen & Unwin.
• John Argenti (1974). Systemaattinen yrityssuunnittelu . Wiley.
• Bradford ja Duncan (2000). Yksinkertaistettu strateginen suunnittelu . Chandler House.
• Patrick J. Burkhart ja Suzanne Reuss (1993). Onnistunut strateginen suunnittelu: Opas voittoa tavoittelemattomille virastoille ja organisaatioille . Newbury Park: Sage -julkaisut.
• Fahey ja VK Narayman (1986). Makroympäristöanalyysi strategiselle johtamiselle . West Publishing.
• Stephen G.Haines (2004). Strategisen johtamisen ABC: johtajien tiedotustilaisuus ja suunnitelma suunnitelmalle -päivä strategisesta johtamisesta 2000-luvulla .
• T. Kono (1994) "Yrityksen strategian ja kulttuurin muuttaminen", pitkän aikavälin suunnittelu, 27, 5 (lokakuu 1994), s. 85–97
• Philip Kotler (1986), "Megamarketing" julkaisussa: Harvard Business Review . (Maalis -huhtikuu 1986)
• Theodore Levitt (1960) "Marketing myopia", julkaisussa: Harvard Business Review , (heinäkuu – elokuu 1960)
• M. Lorenzen (2006). "Akateemisen kirjaston opetusohjelmoinnin strateginen suunnittelu." Julkaisussa: Illinois Libraries 86, no. 2 (kesä 2006): 22–29.
• RF Lusch ja VN Lusch (1987). Markkinoinnin periaatteet . Kent Publishing,
• Max Mckeown (2012), Strategiakirja , FT Prentice Hall.
• John Naisbitt (1982). Megatrendit: Kymmenen uutta suuntaa, jotka muuttavat elämäämme . Macdonald.
• Erica Olsen (2012). Strategic Planning Kit for Dummies, 2. painos . John Wiley & Sons , Inc.
• Brian Tracy (2000). 100 ehdottomasti rikkomatonta menestyslakia . Berrett, Koehler Publishers.