Tiimi - Team

Joukkue on ryhmä on yksilöitä (ihmisen tai ei-ihminen) yhdessä saavuttamaan tavoitteen .

Määrittelemiä professori Leigh Thompson n Kellogg School of Management , "[a] Tiimi on ryhmä ihmisiä, jotka ovat toisistaan riippuvaisia suhteen tietoa, resursseja, tietoa ja taitoja ja jotka pyrkivät yhdistämään ponnistelunsa yhteisen päämäärän saavuttamiseksi".

Ryhmä ei välttämättä muodosta joukkuetta. Joukkueissa on yleensä jäseniä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja, ja ne luovat synergiaa koordinoidulla toiminnalla, jonka avulla jokainen jäsen voi maksimoida vahvuutensa ja minimoida heikkoutensa. Naresh Jain (2009) väittää:

Tiimin jäsenten on opittava auttamaan toisiaan, auttamaan muita tiimin jäseniä ymmärtämään todelliset mahdollisuutensa ja luomaan ympäristö, joka sallii kaikkien ylittää rajoituksensa.

Vaikka akateeminen tutkimus tiimeistä ja tiimityöstä on kasvanut jatkuvasti ja on osoittanut jyrkkää kasvua viimeisten 40 vuoden aikana, tiimien ja ryhmätyön yhteiskunnallinen leviäminen seurasi itse asiassa epävakaata suuntausta 1900 -luvulla. Käsite otettiin käyttöön liiketoiminnassa 1900 -luvun lopulla, jota seurasi tiimien rakentamisen käsitteen popularisointi . Eriäviä näkemyksiä tehosta tämän uuden johdon villitys . Jotkut näkevät "joukkueen" nelikirjaimisena sanana : liikaa käytetty ja alikäyttöinen. Toiset pitävät sitä ihmelääkkeenä, joka ymmärtää ihmissuhteiden liikkeen halun integroida sen, mitä tämä liike kokee parhaaksi työntekijöille ja parhaaksi johtajille . Toiset taas uskovat tehokkuutta joukkueita, mutta myös nähdä ne vaarallisia, koska mahdollisuudet käyttää työntekijöitä - että joukkue tehokkuus voi luottaa ryhmäpaine ja peer valvontaa . Hackman ei kuitenkaan näe tiimin tehokkuutta pelkästään suorituskyvyn suhteen: todella tehokas tiimi edistää jäsentensä henkilökohtaista hyvinvointia ja mukautuvaa kasvua.

Englanninkieliset käyttävät yleisesti sanaa "joukkue" nyky-yhteiskunnassa luonnehtimaan monenlaisia ​​ryhmiä. Peter Guy Northousen kirja Johtajuus: teoria ja käytäntö käsittelee tiimejä johtamisen näkökulmasta. Mukaan joukkue lähestymistapa johtajuutta , joukkue on eräänlainen organisaation ryhmä ihmisiä, jotka ovat jäseniä. Tiimi koostuu jäsenistä, jotka ovat riippuvaisia ​​toisistaan, pyrkivät vaihdettaviin saavutuksiin ja jakavat yhteisiä saavutuksia. Joukkue toimii kokonaisuutena saavuttaakseen tiettyjä asioita. Ryhmä sijaitsee yleensä samassa ympäristössä kuin se on yleensä yhteydessä johonkin organisaatioon, yritykseen tai yhteisöön. Joukkueet voivat tavata henkilökohtaisesti (suoraan kasvotusten) tai käytännössä harjoittaessaan arvojaan ja toimintojaan tai velvollisuuksiaan. Tiimin viestintä on merkittävästi heidän suhteensa kannalta. Ergo, viestintä on usein ja jatkuvasti, samoin kuin kokoukset . Joukkueen määrittely organisaatioryhmäksi ei ole täysin kiveen hakattu, koska organisaatiot ovat kohdanneet lukemattomia uusia nykyaikaisen yhteistyön muotoja. Joukkueilla on yleensä vahvat organisaatiorakenteet ja ne vastaavat nopeasti ja tehokkaasti haasteisiin, koska heillä on taitoja ja kykyjä tehdä niin. Tehokas organisaatiotiimi johtaa parempaan tuottavuuteen, resurssien tehokkaampaan käyttöön, parempiin päätöksiin ja ongelmanratkaisuun, laadukkaampiin tuotteisiin/palveluihin sekä innovatiivisuuteen ja omaperäisyyteen.

Vertaa tiimin käsitteen ohella jäsennellympää/ammattitaitoisempaa miehistön käsitettä, muodollisten ja epävirallisten kumppanuuksien etuja tai työryhmien hyvin määriteltyä - mutta aikarajoitettua - olemassaoloa .

Tiimistä tulee enemmän kuin vain joukko ihmisiä, kun vahva keskinäisen sitoutumisen tunne luo synergiaa ja tuottaa siten suorituskykyä, joka on suurempi kuin yksittäisten jäsenten suoritusten summa.

Näin joukkuetta pelin pelaajat voivat muodostaa (ja uudelleen muodossa) harjoittaa veneet / urheilua. Kuljetuslogistiikan johtajat voivat valita hevosten , koirien tai härkien ryhmiä matkustajien tai tavaroiden kuljettamista varten.

Tyypit

Erityisen tärkeää on erityyppisten joukkueiden käsite .

Luokat aiheittain

Vaikka joukkueen käsite on suhteellisen yksinkertainen, yhteiskuntatieteilijät ovat tunnistaneet monia erilaisia ​​ryhmiä. Yleensä ryhmät joko toimivat tietojen käsittelijöinä tai ottavat aktiivisemman roolin tehtävässä ja suorittavat todellisia toimintoja. Yleisiä ryhmiä ja alatyyppejä ovat:

Toimintaryhmät

Toimintaryhmä on joukko ihmisiä, joilla on johtamistaitoja. Se laatii strategioita, analysoi tilanteita ja suorittaa tarvittavat toimet.

Neuvoa -antavat tiimit

Neuvoa -antavat ryhmät tekevät ehdotuksia lopputuotteesta (Devine, 2002). Esimerkiksi kokoonpanolinjan laadunvalvontaryhmä olisi esimerkki neuvoa-antavasta tiimistä: he voivat tutkia valmistettuja tuotteita ja tehdä ehdotuksia valmistettavien tuotteiden laadun parantamiseksi. Tuote saavuttaa viimeisen vaiheen ja myydään neuvoa -antavien ryhmien hyväksynnän jälkeen. Neuvoa -antava ryhmä koostuu asiantuntijoista, joilla on poikkeuksellisia taitoja.

Komentoryhmä

Komentoryhmän tavoitteena on yhdistää ohjeet ja koordinoida toimintaa johdon kesken. Toisin sanoen komentoryhmät toimivat " keskimmäisenä miehenä " tehtävissä (Devine, 2002). Esimerkiksi rakennustyömaan lähettiläät, jotka välittävät ohjeita johtoryhmältä rakentajille, olisivat esimerkki komentoryhmästä.

Johtoryhmä

Johtoryhmä on johtoryhmä, joka laatii toimintasuunnitelmat ja ohjaa sitten niitä (Devine, 2002). Esimerkki johtoryhmästä olisi rakennustiimi, joka suunnittelee suunnitelmat uudelle rakennukselle ja ohjaa sitten rakennuksen rakentamista näiden piirustusten avulla.

Projektitiimit

Tiimi, jota käytetään vain määrätyn ajan ja erilliseen, konkreettisesti määriteltävään tarkoitukseen, tunnetaan usein projektitiiminä. Tämä ryhmäryhmä sisältää neuvottelu-, tilaus- ja suunnittelutiimin alatyypit. Yleensä tämäntyyppiset tiimit ovat monitaitoisia ja koostuvat henkilöistä, joilla on asiantuntemusta monilta eri alueilta. Näiden ryhmien jäsenet voivat kuulua eri ryhmiin, mutta he saavat tehtävän saman projektin toimintoihin , jolloin ulkopuoliset voivat nähdä heidät yhtenä kokonaisuutena. Tällä tavalla tiimin perustamisen väitetään helpottavan ihmisryhmän luomista, seurantaa ja osoittamista käsillä olevan projektin perusteella. "Tiimi" -merkin käyttö tässä tapauksessa ei usein liity siihen, toimivatko työntekijät tiiminä.

Lundin ja Soderholm määrittelevät projektiryhmät erityistapaukseksi yleisemmässä väliaikaisten organisaatioiden luokassa, johon kuuluu myös työryhmiä, ohjelmakomiteoita ja toimintaryhmiä. Kaikki nämä on muodostettu `` saattamaan asiat tapahtumaan ''. Tämä toiminnan painottaminen johtaa rajaamiseen väliaikaisen organisaation ja sen ympäristön välillä. Rajoittamista ohjaavat neljä toisiinsa liittyvää käsitettä (neljä T: tä):

1. Aika - ajanjaksot ja rajat ovat ratkaisevia väliaikaisten organisaatioiden olemassaololle, '' joiden olemassaolo auttaa levittämään kiireellisyyden tunnetta ''.
2. Tehtävä - väliaikaisen organisaation olemassaolo; kukaan muu osapuoli ei osallistu samaan tehtävään samaan aikaan samalla tavalla
3. Tiimi - tarjoaa henkilöstöä tehtävän suorittamiseen käytettävissä olevassa ajassa
4. Siirtyminen - saavutusta tai jonkinlaista laadullista eroa odotetaan aikahorisontin jälkeen

"Käsitteet eroavat myös keskeisistä käsitteistä, jotka määrittelevät pysyvän organisaation. Pysyvät organisaatiot määritellään luonnollisemmin tavoitteiden (tehtävien sijasta), selviytymisen (pikemminkin kuin ajan), työorganisaation (tiimin sijasta) ja tuotantoprosessien ja jatkuvan kehityksen ( siirtymisen sijaan) "

Urheilujoukkueet

Urheilu tiimi on ryhmä ihmisiä, jotka pelata urheilua (usein joukkuepelejä ) yhteen. Jäseniä ovat kaikki pelaajat (myös ne, jotka odottavat vuoroaan pelata) sekä tukijäsenet, kuten joukkueenjohtaja tai valmentaja .

Virtuaalitiimit

Kehitystä tieto- ja viestintäteknologian nähnyt syntymistä virtuaalisen työn joukkue. Virtuaalitiimi on joukko ihmisiä, jotka työskentelevät toisistaan ​​riippuvaisesti ja yhteisen tarkoituksensa yli avaruuden, ajan ja organisaation rajojen käyttäen tekniikkaa kommunikoidakseen ja tehdäkseen yhteistyötä. Virtuaalitiimin jäsenet voivat sijaita eri puolilla maata tai ympäri maailmaa, tavata harvoin kasvokkain, ja heissä voi olla jäseniä eri kulttuureista.

Vuonna 2009 julkaistussa kirjallisuuskatsauksessaan Ale Ebrahim, N., Ahmed, S. ja Taha, Z. lisäsivät kaksi avainkysymystä virtuaalitiimin määritelmään : "pieninä tilapäisinä maantieteellisesti, organisatorisesti ja/ tai aikaa hajauttaneina tietotyöntekijöinä" jotka koordinoivat työnsä pääasiassa sähköisen tieto- ja viestintätekniikan kanssa yhden tai useamman organisaatiotehtävän suorittamiseksi ". Monet virtuaalitiimit ovat toiminnallisia ja korostavat asiakasongelmien ratkaisemista tai uusien työprosessien luomista.

Yhdysvaltain työministeriö ilmoitti, että vuonna 2001, 19 miljoonaa ihmistä työskenteli kotoa verkossa tai toisesta paikasta, ja että vuoden 2002 loppuun mennessä, yli 100 miljoonaa ihmistä maailmassa toimisi ulkopuolella perinteisen toimistoissa.

Työtiimit

Työryhmät ovat vastuussa konkreettisten tuotteiden ja palveluiden luomisesta (Devine, 2002). Varsinaiset kokoonpanolinjan työntekijät olisivat esimerkki tuotantotiimistä, kun taas tarjoilijat ja tarjoilijat ravintolassa olisivat esimerkki palvelutiimistä.

Keskinäinen ja riippumaton

Yksi yhteinen ero tehdään toisistaan ​​riippuvaisten ja riippumattomien ryhmien välillä. Ero määräytyy niiden toimien perusteella, joita ryhmän jäsenet tekevät työskennellessään.

Keskinäisesti riippuvat joukkueet

Rugby ryhmän selvitys on selkeä esimerkki epäitsenäiseen joukkue:

• mitään merkittävää tehtävää ei voida suorittaa ilman jokaisen jäsenen apua ja yhteistyötä ;
• heidän tiiminsä jäsenet ovat tyypillisesti erikoistuneet erilaisiin tehtäviin ( pallopeli , maalipotku ja rypytys ) ja
• jokaisen yksilön menestys on erottamattomasti sidoksissa koko tiimin menestykseen . Ei rugby pelaaja, ei väliä kuinka lahjakas, ei ole koskaan voittanut pelin pelaamalla yksin.

Riippumattomat joukkueet

Toisaalta yleisurheilutiimi on klassinen esimerkki itsenäisestä joukkueesta:

• kilpailuja ajavat tai pisteitä keräävät yksilöt tai kumppanit
• jokainen henkilö tietyssä työssä suorittaa periaatteessa samat toimet
• yhden pelaajan suorituksella ei ole suoraa vaikutusta seuraavan pelaajan suoritukseen

Jos kaikki ryhmän jäsenet suorittavat kukin samat tehtävät, kuten opiskelijat työskentelevät ongelmia matematiikan luokassa tai sen ulkopuolella myynti työntekijää puheluihin, niin on todennäköistä, että tämä joukkue on itsenäinen joukkue. He voivat ehkä auttaa toisiaan - ehkä tarjoamalla neuvoja tai harjoitteluaikaa, tarjoamalla moraalista tukea tai auttamalla taustalla kiireisenä aikana - mutta jokaisen yksilön menestys johtuu ensisijaisesti jokaisen oman ponnisteluista. Juoksijat eivät voita omia kilpailujaan vain siksi, että muut joukkuetoverinsa voittivat, ja matematiikan opiskelijat eivät läpäise testejä pelkästään siksi, että heidän naapurinsa osaavat ratkaista yhtälöt .

Vuonna liiketoiminnan ympäristössä, myyntitiimien ja perinteiset ammattilaiset (kuten lääkärit, lakimiehet ja opettajat), työ itsenäisissä ryhmissä. Useimmat liiketoimintaympäristön tiimit ovat itsenäisiä tiimejä.

Valmennuserot toisistaan ​​riippuvaisten ja riippumattomien tiimien välillä

Keskinäisesti riippuvaisen joukkueen, kuten jalkapallojoukkueen, valmentaminen edellyttää välttämättä erilaista lähestymistapaa kuin itsenäisen joukkueen, kuten voimisteluryhmän, valmentaminen, koska yksittäisten tiimin jäsenten kustannukset ja hyödyt - ja siksi luontaiset kannustimet positiiviselle joukkueen käytökselle - vaihtelevat huomattavasti. Keskinäisesti riippuvainen tiimi hyötyy siitä, että jäsenet tutustuvat muihin tiimin jäseniin sosiaalisesti, kehittävät luottamusta toisiinsa ja voittavat keinotekoisia kollektiivisia haasteita (kuten niitä, joita tarjotaan köysikursseilla ). Keskinäisesti riippuvat tiimit reagoivat hyvin kollektiivisiin palkintoihin, ja itsenäiset joukkueet toimivat paremmin yksilöllisillä palkinnoilla.

Hybriditiimejä ja hybridipalkintoja, joissa yritetään yhdistää molempien ominaisuudet, luodaan joskus toiveessa saada molempien tyyppien parhaat puolet. Sen sijaan ne pyrkivät sen sijaan tuottamaan jokaisen hyödyn kielteisiä piirteitä ja siten alitehoisia.

Joukkueiden painostaminen itsenäistymään tai toisistaan ​​riippuvaisiksi sillä perusteella, että johto on päättänyt, että yksi tyyppi on luontaisesti parempi kuin toinen, johtaa epäonnistumiseen. Tiimin luonne määräytyy tehtävän työn tyypin mukaan, ei johdon toiveiden tai viimeisimmän johtamismuodin muodin mukaan .

Monialainen ja monitieteinen

Joukkueet työ- tai opintoalueilla, kuten lääketieteen alalla, voivat olla monitieteisiä tai monitieteisiä .

Moniammatillisiin tiimeihin kuuluu useita ammattilaisia, jotka hoitavat itsenäisesti erilaisia ​​potilaan mahdollisia ongelmia keskittyen aiheisiin, joihin he ovat erikoistuneet. Käsiteltävät ongelmat voivat liittyä muihin ongelmiin tai eivät liity muihin yksittäisten tiimin jäsenten käsittelemiin ongelmiin.

Poikkitieteellinen ryhmälähestymistapa edellyttää, että kaikki tiimin jäsenet työskentelevät yhdessä saman tavoitteen saavuttamiseksi. Poikkitieteellisessä tiimilähestymistavassa ydinryhmän jäsenet usein sekoittuvat ja ottavat vastaan ​​tehtäviä, jotka yleensä täyttävät ihmiset eri rooleissa tiimissä. IDEOn suosima yhteinen monitieteinen ryhmälähtöinen lähestymistapa on Balanced Team . IDEO tulkitsee tasapainoisen tiimin kolmen erillisen tekijän kokoonpanoksi: toivottavuus, toteutettavuus ja elinkelpoisuus. Nämä kolme tekijää oletetaan henkilöstö-/suunnittelupohjaisilla resursseilla, teknisillä resursseilla ja yrityslähtöisillä resursseilla.

Itseohjautuvat tai itse suunnittelevat tiimit

Tämäntyyppiset tiimit johtavat suurimpiin mahdollisuuksiin innovatiiviseen työhön ja motivaatioon jäsentensä keskuudessa. Tiimin jäsenet määrittävät tiimin tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Johdon ainoa vastuu itseohjautuvien ryhmien keskuudessa on tiimin organisaatioympäristön luominen. Itseohjautuvat tiimit tarjoavat eniten innovointimahdollisuuksia, lisäävät sitoutumista tavoitteisiin ja motivaatiota sekä tarjoavat mahdollisuuden organisaation oppimiseen ja muutoksiin.

Joukkueen koko, kokoonpano ja kokoonpano

Tiimin koko ja tiimin kokoonpano vaikuttavat tiimin prosesseihin ja tiimin tuloksiin. Ryhmien optimaalisesta koosta (ja kokoonpanosta) keskustellaan ja se vaihtelee tehtävästä riippuen. Ainakin yksi ryhmäongelmanratkaisututkimus osoitti optimaalisen ryhmien koon neljässä jäsenessä. Muut työt arvioivat optimaalisen koon 5-12 jäsenen välillä tai useita jäseniä, jotka voivat syödä kaksi pizzaa. Seuraava ote on otettu Chongista (2007):

Kiinnostus joukkueita kohtaan sai vauhtia 1980 -luvulla, kun julkaistiin Belbinin (1981) työ menestyvistä joukkueista. Ryhmien ja tiimityön tutkimus seurasi kahta tutkimuslinjaa. Kirjailijat, kuten Belbin (1981, 1993), Woodcock (1989), Margerison ja McCann (1990), Davis et ai. (1992), Parker (1990) ja Spencer ja Pruss (1992) keskittyivät tiimirooleihin ja siihen, miten nämä vaikuttivat joukkueen suorituskykyyn. Nämä tutkimukset viittasivat siihen, että joukkueen suorituskyky riippuu tiimin jäsenten roolien määrästä ja tyypistä. Roolien määrä optimaalisen suorituskyvyn saavuttamiseksi vaihteli 15: stä (Davis et ai., 1992) neljään (Parker, 1990). Tämä vaihtelu johtuu roolien määrittelystä. Lindgren (1997) uskoi, että '' roolit '' olivat sosiaalipsykologisessa mielessä käyttäytymistä, jota esiintyi ulkomaailman työtehtäviin asettamien rajojen puitteissa, esim. Johtaja, johtaja, esimies, työntekijä jne. olivat sisäisesti ajettuja ja suhteellisen vakaita ajan ja eri tilanteiden välillä. Nämä piirteet vaikuttivat käyttäytymismalleihin ennakoitavalla tavalla (Pervin, 1989), ja niistä tulee eriasteisesti myös osa roolin määritelmää.

Toinen tutkimuslinja keskittyi ryhmien tehokkuuden mittaamiseen. Kirjailijat, kuten Deihl ja Stroebe (1987), Gersik (1988), Evenden ja Anderson (1992), Furnham et ai. (1993), Cohen ja Ledford (1994) ja Katzenbach (1998) olivat kiinnostuneita tehokkaista joukkueista ja niiden tehokkuuden objektiivisesta mittaamisesta. McFadzean (2002) uskoi, että useiden tiimin tehokkuuden mallien ilmaantuminen oli osoitus monista muuttujista, kuten persoonallisuudesta, ryhmän koosta, työstandardeista, tilasuhteista, ryhmän rakenteesta jne., Jotka voivat vaikuttaa tiimin tehokkuuteen ja sen toimintaan mittaus.

David Cooperrider ehdottaa, että mitä suurempi ryhmä, sitä parempi. Tämä johtuu siitä, että suurempi ryhmä pystyy käsittelemään koko järjestelmän huolenaiheita . Joten vaikka suuri tiimi voi olla tehoton suorittaessaan tiettyä tehtävää, Cooperider sanoo, että tehtävän merkityksellisyys on otettava huomioon, koska sen määrittäminen, onko joukkue tehokas, edellyttää ensin tunnistettavaa, mitä on suoritettava.

Kokoonpanon osalta kaikilla joukkueilla on homogeenisuus ja heterogeenisyys. Mitä yhtenäisempi ryhmä on, sitä yhtenäisempi se on. Mitä heterogeenisempi ryhmä on, sitä suuremmat ovat näkemyserot ja lisääntynyt luovuuspotentiaali , mutta myös suurempi konfliktipotentiaali.

Tiimin jäsenillä on yleensä eri roolit, kuten ryhmänjohtaja ja agentit. Suuret tiimit voivat jakautua aliryhmiin tarpeen mukaan.

Monet tiimit käyvät läpi vaiheiden elinkaaren, jonka Bruce Tuckman on määritellyt muodostukseksi, myrskyksi, normiksi, esiintymiseksi ja keskeyttämiseksi .

Joukkueen kognitio

Joukkueen kognitio on määritelty "nousevaksi tilaksi, joka viittaa tapaan, jolla ryhmän toiminnan kannalta tärkeä tieto on järjestetty, esitetty ja jaettu tiimissä". Tämä uusi tila voi ilmetä kahdella tavalla. Koostumuksen syntyminen tapahtuu, kun yksilöllisen tason kognitio on muodoltaan ja toiminnaltaan samanlainen kuin sen ilmeneminen tiimitasolla. Toisaalta kokoamisen syntyminen edustaa suurempaa synergiaa tiimin jäsenten välillä ja edustaa uuden tiimitason rakennetta. Sellaisenaan korkeammat kokoomateosten syntymisen tasot liittyvät läheisemmin tiimin prosessiin ja suorituskykyyn kuin koostumuksen syntyminen.

Tiimitiedon tutkimus on keskittynyt siihen, miten tiimit kehittävät henkisiä malleja ja transaktiivisia muistijärjestelmiä . Mielenterveysmallit viittaavat siihen, missä määrin tiimin jäsenillä on samanlainen kognitiivinen käsitys tilanteesta ja suoritustavoitteista, mukaan lukien tehtävän yhteiset esitykset. Transaktiiviset muistijärjestelmät liittyvät siihen, miten tieto jaetaan tiimin jäsenten kesken ja hankitaan koordinoidulla tavalla, miten tiimin jäsen luottaa muiden jäsenten hallussa olevaan tietoon ja miten tietojoukot erotetaan tiimin sisällä. Joukkueen kognition syntymisen uskotaan vaikuttavan tiimin tehokkuuteen, koska se voi vaikuttaa positiivisesti ryhmän käyttäytymisprosessiin, motivaatiotiloihin ja suorituskykyyn.

Joukkueen kognitio koostuu kahdesta laajasta sisällöstä. Tehtäviin liittyvät mallit liittyvät tiimin tärkeimpien tehtävien ja resurssien tuntemukseen. Tiimiin liittyvät mallit viittaavat vuorovaikutukseen ja keskinäiseen riippuvuuteen ryhmän jäsenten välillä.

Joukkueen tehokkuus

Kun yritykset ovat vaikeuksissa, ne muuttuvat usein tiimeiksi. Ihmisten asettaminen ryhmiin ei kuitenkaan ratkaise ongelmia; jos sitä ei tehdä harkiten, se voi jopa aiheuttaa lisää ongelmia. Tiimien muodostaminen sopii parhaiten vaikeisiin, monimutkaisiin ja tärkeisiin tehtäviin. Tämäntyyppiset tehtävät ovat usein yksittäisten taitojen ja kykyjen ulkopuolella. Tiimin muodostaminen tällaisten tehtävien suorittamiseksi ei kuitenkaan takaa menestystä. Pikemminkin tiimien asianmukainen toteuttaminen liittyy positiivisesti sekä jäsenten tyytyväisyyteen että tehokkuuden lisääntymiseen. Organisaatioiden, jotka haluavat saada tiimien tarjoamia etuja, on harkittava huolellisesti, miten ryhmät rakennetaan ja toteutetaan. Usein tiimejä luodaan tarjoamatta jäsenille mitään koulutusta kehittääkseen taitoja, jotka ovat välttämättömiä hyvin toimimiseksi tiimissä. Tämä on kriittistä, koska tiimityö voi olla kognitiivisesti ja henkilöiden välistä vaativaa. Vaikka tiimi koostuu lahjakkaista yksilöistä, näiden yksilöiden on opittava koordinoimaan toimintaansa ja kehittämään toimivia ihmissuhteita. Tarkastellessaan asiaa koskevaa tieteellistä kirjallisuutta Kozlowski ja Ilgen osoittivat, että tällaisesta koulutuksesta voi olla paljon hyötyä tiimin tehokkuudelle. Lopuksi tiimit menestyvät todennäköisemmin, kun organisaatio tukee heitä täysin. Otetaan esimerkiksi New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). Alunperin se oli General Motorsin autotehdas, joka joutui sulkemaan lukuisten ongelmien vuoksi, jolloin se oli huonoin GM -tehdas. NUMMI oli General Motorsin ja Toyotan yhteistyö. Nämä kaksi yritystä ottivat suurimman osan samasta työvoimasta ja loivat yhden tuottavimmista autotehtaista, joka valmistaa korkealaatuisia autoja. He tekivät tämän ottamalla käyttöön uuden tiimirakenteen, jossa johto ja yritys tukivat enemmän ammattiliittoa.

Kaikki ryhmät eivät ole joukkueita

Jotkut käyttävät sanaa "tiimi", kun he tarkoittavat "työntekijöitä". " Myyntitiimi " on yleinen esimerkki tästä löysästä tai ehkä eufemistisesta käytöstä, vaikka organisaatioissa on keskinäisiä riippuvuussuhteita , ja myyntiryhmä voi pettyä huonon suorituskyvyn vuoksi muissa organisaation osissa, joista myynti riippuu, kuten toimituksesta, myynnin jälkeinen palvelu jne. Kuitenkin "myyntihenkilöstö" on tarkempi kuvaus tyypillisestä järjestelystä.

Ryhmät kehittyvät joukkueiksi neljässä vaiheessa:

1. riippuvuus ja osallisuus
2. riippuvuuden ja taistelujen torjumiseksi
3. luottamus ja rakenne
4. työ

Ensimmäisessä vaiheessa ryhmän kehittämiselle on ominaista jäsenten riippuvuus nimetystä johtajasta (sama kuin Tuckmanin mallin 'muodostaminen'). Toisessa vaiheessa ryhmä pyrkii vapautumaan riippuvuudestaan ​​johtajasta ja ryhmillä on ristiriitoja tavoitteista ja menettelyistä (sama kuin Tuckmanin mallin 'Storming'). Kolmannessa vaiheessa ryhmä onnistuu selvittämään konfliktit (sama kuin Tuckmanin mallin 'Norming'). Ja viimeisessä vaiheessa ryhmät keskittyvät tiimin tuottavuuteen (sama kuin Tuckmanin mallin Performing).

Yksi osa tiimejä, jotka voivat erottaa heidät muista ryhmistä, on heidän itsenäisyytensä. Hackman kehitti hierarkkisen mallin tiimin itsenäisyydestä, joka koostuu neljästä tiimin itsehallintatasosta. Se kuvitellaan jatkuvuuden pohjalta alkaen johtajan johtamasta tiimistä, jossa tiimin jäsenet suorittavat vaaditut tehtävät, mutta joku ulkopuolinen hoitaa johtotehtävät. Koska henkilön tehtävänä on suorittaa johtotehtäviä, on määritellä tiimin tavoitteet ja menetelmät, joukkue itse on yksin vastuussa suoritettavan työn suorittamisesta. Seuraavaksi hierarkiassa ovat itsehallitsevat tiimit , joita seuraavat itse suunnittelevat tiimit. Lopuksi, hierarkian huipulla tulevat itsehallitsevat tiimit. Malli kuvaa neljää erilaista hallintatyyppiä, jotka voivat täysin hallitsevia ryhmiä. Näitä ovat tehtävän suorittamisen valvonta, työprosessien seuranta ja hallinta, tiimin suunnittelun ja suorituskyvyn hallinta sekä ryhmän yleisen suunnan asettaminen.

Ymmärtääksemme, miten joukkueet tuottavat ylimääräistä suorituskykyä, meidän on erotettava tiimit ja työryhmät. Työryhmän toiminta muodostuu kaikkien sen yksittäisten jäsenten yksilöllisistä tuloksista. Joukkueen suorituskyky koostuu sekä henkilökohtaisista tuloksista että kollektiivisista tuloksista. Joukkueet tuottavat työtuotteita/tuloksia tiimin jäsenten yhteisellä panoksella. Tämä tekee joukkueen kollektiivisesta suorituksesta suuremman kuin kaikkien yksittäisten jäsenten parhaan suorituksen summa. Lyhyesti sanottuna joukkue on enemmän kuin osiensa summa.

Johtajuus

Joukkueen johtamisen ”tiimi” -osa perustuu yksilöihin ja siihen, miten kukin jakaa työn keskenään. Ensinnäkin yksilön on nähtävä olevansa tiimi, ei vain ryhmä. Jokainen jäsen ottaa osan ryhmän johtajuudesta ja vastuusta. Jokainen jäsen auttaa muita jäseniä näkemään vahvuutensa ja miten he täydentävät toisiaan.

Toiseksi joukkue asettaa tuloksen tavoitteet. Tämän saavuttamiseksi nimetty johtaja ohjaa tiimipohjaista päätöksentekoprosessia. Ryhmä selventää tai hyväksyy saavutettavat tavoitteet. Lisäksi he sopivat toimenpiteistä niiden hankkimiseksi. Lisäksi ryhmä päättää, onko heidän ryhdyttävä välittömiin toimiin vai voivatko he vain seurata tilannetta jonkin aikaa.

Kolmanneksi, jos tiimi päättää ryhtyä toimiin, se voi muuttua sisäisesti, esimerkiksi selventää tavoitteitaan, saada koulutusta, tehdä yhteistyötä tai sitoutua tiimiin. Jos ei sisäisesti, tämä toiminta voi olla jotain, mitä he tekevät tiimin ulkopuolella, kuten verkostoituminen muiden kanssa tai neuvottelu tuesta.

Lopuksi ryhmän johtaja osallistuu etsimällä tapoja parantaa tiimityötä. Tämä voidaan tehdä tiimille annettujen kyselylomakkeiden avulla. Nämä voivat ratkaista kaikki ongelmat tai etsiä keinoja, joita tiimi haluaisi parantaa. Tiimin vahvuus on sen jatkuva parantaminen ja avoimuus interventioapuun.

Peter G. Northousen julkaisussa Leadership - Theory and Practice 7th Edition , hän toteaa, että ”Tiimi on eräänlainen organisaatioryhmä, joka koostuu keskinäisesti riippuvaisista jäsenistä, joilla on yhteiset tavoitteet ja joiden on koordinoitava toimintansa näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. tavoitteita ”(Northouse, 363). Kaiken kaikkiaan tiimi johtaa toisiaan esittämään omia henkilökohtaisia ​​ideoita ja vahvuuksia, jotka luovat mahdollisuuksia suurelle menestykselle.

Yleinen myytti on, että tehokkaasti toimivat joukkueet tarvitsevat vahvan, voimakkaan ja karismaattisen johtajan. Yleensä johtajat, jotka hallitsevat kaikkia yksityiskohtia, hallitsevat kaikki tiimin avainsuhteet, heillä on kaikki hyvät ideat ja käyttävät tiimiä "visionsa" toteuttamiseen, ovat yleensä ylikuormitettuja ja alituottavia.

Joukkueet tarvitsevat muutosjohtajia eivätkä enemmän johtajia, ja sillä on tärkeä varoitus siitä, että maailma ei toimi hyvin ilman johtajia. Muutoksen johtajat harjoittavat seuraavaa käyttäytymistä:

• Idealisoitu vaikutus: kyky sitouttaa muita ihmisiä teoillasi. He pitävät tavastasi tehdä asioita, he pitävät tavasta, jolla kohtelet ihmisiä, ja he pitävät lähestymistavastasi ongelmiin. Karismaan liittyy usein idealisoitu vaikutus.
• Inspiroiva motivaatio: Kyky innostaa muita näkemykselläsi. Ne, jotka johtavat innostavalla motivaatiolla, antavat seuraajilleen mahdollisuuden saavuttaa asioita, joita he eivät uskoneet olevan mahdollisia.
• Älyllinen stimulaatio: Kyky kannustaa muita olemaan luovia ja kyseenalaistamaan heidän ennakkoluulonsa. Tämä käyttäytyminen antaa johtajalle mahdollisuuden käyttää luovuutta kilpailuetuna.
• Yksilöllinen pohdinta: Kyky todella tuntea ne, joita haluat johtaa. Tämä käyttäytyminen mahdollistaa johtajien ymmärtää ja hyödyntää muiden potentiaalia.

Katso myös

Viitteet

• Devine, DJ (2002). Organisaatioiden ryhmien kannalta tärkeiden luokitusjärjestelmien tarkastelu ja integrointi. Ryhmädynamiikka: teoria, tutkimus ja käytäntö, 6, 291–310.
• Forsyth, DR (2006). Joukkueet. Julkaisussa Forsyth, DR, Group Dynamics (5. painos) (s.351-377). Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.